首页 咨询服务 特别推荐-长期激励咨询 测评产品 课程产品 翰得动态 关于翰得
翰得动态
新闻中心
 
您所在位置 > 首页 > 翰得动态 > 新闻中心
永利皇宫注册送38  
携手置信,集团人力资源管理专业认证支持 [2015-06-15]
2015年6月,翰得咨询高级合伙人黄亦潇应置信集团的邀请,以特聘专家评委的身份参与了置信集团2015年度人力资源管理专业人员能力认证评估会议,并与参会各方就置信集团人力资源管理进行了研讨,为置信集团人力资源专业化建设提出建设性意见。永利国际
 
 
翰得咨询启动博世科技激励体系优化咨询项目 [2015-05-15]
2015年5月,翰得咨询启动四川博世科技信息产业有限公司激励体系优化咨询项目。博世科技是一家专业从事信息化工程(含软件工程)、智能弱电工程、机房建设工程的设计施工的高技术企业。为了帮助公司更好的实现从渠道代理销售业务到IT集成咨询实施业务的转型,翰得咨询在本次项目中帮助博世科技梳理了公司销售、技术、支撑、职能等各条线人员的薪酬与绩效激励政策,针对新业务的特点重新设计了以能力培养为导向,以项目激励为核心的激励制度,并为转型期的人才激励设定了过渡方案。永利国际
 
 
翰得咨询启动迪马股份长期激励咨询项目 [2015-04-15]
2015年4月,翰得咨询启动重庆市迪马股份有限公司长期激励咨询项目。迪马股份系东银集团旗下的上市公司,其前身为重庆东原地产,业务领域涉及房地产开发、商业地产运营、物业管理、专用汽车制造等。本次咨询项目翰得将为其地产业务板块设计员工房地产开发项目跟投机制、中高层管理人员股权激励机制、子公司股改及激励机制,探究地产行业白银时代的人才中长期激励解决方案。永利皇宫注册送38
 
 
翰得咨询启动成都桑莱特科技股权激励项目 [2015-03-15]
2015年3月,翰得咨询启动成都桑莱特科技股份有限公司股权激励咨询项目。桑莱特专业从事防雷接地产品研发、生产、销售、方案设计、工程施工、技术咨询等,是国内防雷接地领域技术最先进,产品最全面,综合实力最强的高新技术企业之一。为了破解业务转型期人才团队的凝聚、融合、激励、保留等难题,翰得咨询与桑莱特股东、管理团队一起探究以股权激励机制为核心的一揽子中长期激励解决方案。永利线上娱乐
 
 
破解激励困局,翰得咨询启动成医网激励体系优化项目 [2015-01-15]
2015年1月,翰得咨询启动成都医疗健康网络管理有限公司激励体系优化咨询项目。成医网公司由成都投控集团和软通动力共同出资组建,拟通过现代服务业模式的构建,将市区域卫生信息平台的系统建设、运维服务、信息服务有机融为一体,开拓现代健康服务业。如何在体制及监管政策框架内对现有的激励机制进行调整再造,从而充分发挥公司自身优势,解决跨行业人才吸引、激励与保留问题是本次咨询项目所解决的问题。永利国际
 
永利国际  
激活团队动力,翰得咨询启动康利包装股权激励项目 [2015-01-15]
2015年1月,翰得咨询启动成都康利包装股份有限公司股权激励咨询项目。康利包装是成都本土老牌纸箱包装生产销售企业,为激活团队,拓展异地市场,聘请翰得咨询为其设计中高层管理人员及业务骨干的股权激励计划。在本次项目中,翰得顾问将帮助康利分析企业前期已经实施的管理层持股方案的得与失,同时针对企业未来的人才战略与激励诉求,重新制定符合当前形势的股权激励计划,完善前期方案中的不足并实现平稳过渡,最终有效激活管理团队进行二次创业。
 
 
翰得顾问助力天府通中层管理人员竞聘 [2015-01-15]
2014年12月,翰得咨询总经理黄亦潇应成都天府通金融服务股份有限公司的邀请,作为特聘专家,设计并参评天府通公司2014年中层管理人员竞聘选拔工作。此次竞聘项目由翰得咨询顾问设计主导,是天府通公司实现管理人才梯队优化的重要举措。竞聘选拔工作顺利实施,翰得顾问团队的专业能力得到客户及主管部门的高度认可。
 
 
翰得咨询启动索贝数码流程绩效优化咨询项目 [2015-01-15]
2015年1月,翰得咨询的顾问携手托玛斯咨询的顾问探索索贝数码科技股份有限公司职能管理体系的业务流程梳理与绩效管理体系再造之路。成都索贝数码科技股份有限公司成立于1997年,是国内广播电视设备行业中最大规模的、提供系统技术解决方案和实施系统集成的专业化大型企业。在企业业务规模、人员规模不断扩张的时,职能板块如何建立更加清晰、高效的业务流程,并通过绩效管理手段进行有效牵引将是本次咨询重点解决的问题。
 
 
牵手托玛斯,助推西部企业成长 [2015-01-15]
四川省托玛斯企业管理咨询有限公司是西部资深的人力资源咨询机构,其顾问团队拥有长期在世界500强中国文化土壤中丰富的实战与高层管理经验,擅长应用多种标准化产品与差异化服务相结合的方式为高成长性组织及战略调整期组织提供专业个人与组织诊断与发展解决方案。翰得咨询将在人力资源咨询服务领域与托玛斯进行长期战略合作,帮助西部企业更好的建立人才管理体系,提升组织能力。
 
 
2014领导力发展趋势报告 [2014-12-23]
一、头等难题: 领导力发展     据Bersin公司的《2014年人力资本趋势报告》,全球4大亟需应对的人才管理问题为:     -领导力发展     -人才保留     -HR技能提升     -人才引进     其中领导力问题排名第一,被企业评为最迫切的发展需求,与其他人力资源管理问题相比,目前领导力普遍缺口最大,短板凸显。报告显示,企业需要从观念到行动上有所转变的地方主要有:     -从上到下建立完整的领导力梯队,更快速地发展新人,加强储备人才的建设。     -开发符合全球化趋势的领导力发展计划,培养全球性视野,建立全球性技能供应链。     -重新定义企业学习,迎接创新变革。     -在绩效管理上,用“教练与发展”理念代替不再管用的“评级与封杀”(Rank and yank)。 二、趋势与挑战     该报告对全球94个国家的2532位业务或人力资源负责人进行了调查,涵盖了主要行业及所有地区,发现在领导力发展方面企业主要有以下趋势与挑战:     -全球企业都面临领导力梯队建设的迫切需求,既需要更快地培养独当一面的新鲜血液,也要以全球化视野发展既有领导者,并保持高层资深领导者的持久活力;     -21世纪为领导力发展提供了新的环境和新挑战,包括培养多个年龄层的领导力,培养全球化的沟通与适应能力;     -同时需要领导者有能力去启发与激励他人,并时时掌握不断更新的科技及新领域知识。     领导力的短缺成为全球性的问题,也是企业成长的最大障碍之一。当全球经济复苏的引擎越发强劲时,对领导力提出的要求也越高。在拓展新兴市场的雄心之下,现实却是老一代领导人的退休速度加快,企业各层面领导力供应有“断档”风险。     因此,领导力发展已不单单是下一任CEO或CXO是谁的问题,而涉及到更广泛、更深远的组织发展。许多公司在每个管理层级都面临着领导力的缺口。只有通过开展持续、系统的领导力建设,尽早挖掘潜在领导者,更快培养年轻领导者,持续发展资深领导者,才能填补这些短缺,串联起每个层级的领导力,建成一个新的领导力梯队。 三、领导力危机凸显“最大差距”     在此次的全球调查中,企业高管们普遍将领导力视为最优先级别的问题。大多数企业虽然认可了其重要性,但面对挑战仍深感无力。该调查的数据显示:     -86%的企业将领导力发展列为“最迫切”或“重要”的人才战略部署。     -仅13%的公司认为自己有能力为各管理层提供优质的领导力发展计划,包括新经理、高潜领导人和高层领导人。     -66%的企业认为他们在培育85后的领导力上有所欠缺     -超过半数的企业对忧心岗位会出现后继无人的状况     -仅8%的企业认为自己有优秀的资源体系,能支持全球性人才队伍的建立。     -从86%的问题认可度到13%的实际满意度,相对于其他人力管理问题,这也是此份趋势报告中显示出的最大差距跨度(Readiness Gap)。 四、哪些领导者技能尤为紧俏?     此次的研究显示企业对以下能力的需求很高:     -商业敏锐度:能充分了解核心业务     -协作能力:有能力组织、建立跨职能团队     -跨文化灵敏度:能够管理、融合多元化的员工团队     -创造力:能够推动创新与创业精神     -客户意识:能够加强有效的客户关系     -影响力与启发力:能够为员工设定方向,并激励员工实现企业目标     -建设团队与人才的能力:能够培养他人,并建立有效的团队         举例来说,在调查中,一个全球卓著的科技公司发现自己最需要四种领导者:     -可以开创先锋的创业者     -让企业成长的孵育者     -会精打细算、优化运营的效率监控者     -能扭转局面的问题终结者     但即使企业意识到了自己缺少哪些核心领导力,也未必就能将这些人才纳入囊中。依照德勤过去10年的调研经验,领导者的素质确实有所下降,这意味着企业需要重新审视、重新设计他们的领导力发展计划。 五、资金、时间、专业技能——领导力梯队建设的砖石     建设领导力梯队需要高度持续的投资。目前整个领导力发展产业已形成140亿美元的市场规模。在美国,影响力较大的企业每年在每个中层领导者身上投入超过3500美元用于领导力发展,而在高层领导者身上的投入超过10000美元。     优秀的领导力培训计划囊括所有层级的领导者:     在领导力梯队的初级阶段,潜在领导者需要掌握监督与管理方面的核心技能,通过频繁的任务训练来磨练自己的技能。     当他们崭露头角成为新经理时,则必须了解所有的业务职能以及如何运行损益管理。     一旦上升至主管,领导者必须要有战略头脑,能进行业务及产品战略性策划,并有带动大型团队实现改变的实战经验。     需谨记的是,虽然在领导力发展方面涌现出许多新兴潮流,但要建立一支根基深稳的领导队伍是没有捷径的。新领导者通常需要18个月才能完全适应一个新的角色;对一个中层领导者来说,时间可能延长至24-36个月。 六、开拓新的领导力发展路径     大多数企业的职业晋升路径是相对死板的、固定的,而灵活的上升通道不仅对个人也对企业有益处。有些人可能需要持续多年的发展过程才能胜任一种角色,而有些人可能应情况、需求(例如当地人才缺口)的驱使,迅速进入新的职位。     现在高绩效企业也致力于就近发展领导力,充分利用本土资源,在各个国家与地区发掘深谙当地文化的潜在领导者。     微案例:在研究一家大型能源公司的高层领导力发展后,我们发现其中国分部的领导者发展与在美国的分公司截然不同。6名在美国公司的领导者者走了较为传统的路线,即通过完成预先设定的业务指标得到升职机会;而在中国,成功的领导者被提拔得更快。这一发现导致该公司高层管理人员重新思考了传统模式,并授予了当地团队更灵活的领导力发展路径。 七、领导力前线案例     澳新银行的领导力发展新航道      澳新银行(ANZ)是澳大利亚一家领先的银行及金融服务提供商,曾立下要成为“超级区域银行”的转型目标,重点是想要实现在澳洲与新西兰之外的市场快速增长。为了实现目标,澳新银行需要确保企业各级领导者具备必要的过渡能力。      领导力发展计划第1阶段        为了给新区域的组织领导力搭建基础,高层领导者全面参与设计了一个独特的领导力模型。该模型确定了各级领导者以及他们的重要过渡节点。     领导者必备的胜任力也要与“超级区域”的新战略及领导力模型相匹配,并且设置了“领导力衔接课程”,包括为每个领导力水平定制的学习计划,通过强化培训组织领导力与业务技能,推动“超级区域银行”未来领导者们的发展。          领导力发展计划第2阶段     全银行投入运营非正式在线学习工具,深化“领导力衔接课程”的学习。其中包含通用模块、高层模块以及新经理推荐学习模块:     -通用模块培养整个组织对此次战略的共识;     -高层模块是高层领导者必修的;     -新经理推荐学习模块则专为首次成为管理者的员工而设;     此外,还配有一个线上演讲系列,让所有员工都能直观地听到战略描述。          领导力发展计划第3阶段         在这个阶段,澳新银行采取了一种教练模式——由一个领导人当其他领导人的老师,把关注点重新放在发掘高潜新人,并将他们纳入高层领导力课程。          新航道实施效果     到目前为止,已有5400多名员工完成了“领导力衔接”计划,记录显示已有近11万小时的学习。在整个新战略的实施过程中,银行的业绩不断提高,而银行内部晋升的频率也在增加。得益于整个培训战略的高度与执行的力度,员工敬业度也得到了显著提高。作为表率,高层管理者也积极参与推动学习文化的改变,使公司各层都看到这种改变对实现战略目标有多么重要。 八、总结     与往年一样,领导力发展继续成为人力资本管理的首要任务。当前的挑战是如何培养根基深入广泛、且具有全球性视野的领导力梯队,其影响延伸到组织的各个层面。     这需要投入大量的时间、资源,也离不开董事会和高管团队的支持。     但若排除其他因素,也许最大的挑战是业务及人力资源领导者是否能意识到这个问题,他们需要扪心自问:对公司的领导力发展现状是否有足够?   ...
 
共7页 页次:5/7页 首页上一页3 4 5 6 7 下一页尾页
版权所有:成都翰得企业管理咨询有限公司
备案编号:蜀ICP备15006287
地址:成都市高新区天府二街绿地之窗2-507
电话:028-68381251 028-68381253
邮编:610041
邮箱:office@handerconsulting.com
澳门永利注册